La maggior parte dei leader di successo riceve, nelle prime fasi della propria carriera, abbondanti consigli e molta assistenza, sotto forma di supervisione, formazione e addestramento. Ma, nel proseguire l'ascesa, le fonti di feedback utile e sincero si fanno sempre più scarse e, da un certo punto in poi, bisogna contare unicamente sulle proprie forze. Tutti i manager, anche quelli di maggior talento e successo, commettono errori e sviluppano cattive abitudini. Il mondo cambia in maniera impercettibile, senza che ce ne accorgiamo, e i comportamenti che un tempo erano efficaci diventano inefficaci. In base all'esperienza, sono giunto alla conclusione che anche i leader di maggior talento attraversano fasi difficili della carriera, durante le quali perdono la rotta.
È difficile capire quando ci si trova in una fase del genere; cambiamenti dell'ambiente, dei concorrenti o anche delle situazioni personali possono indurre a commettere qualche passo falso. Ho imparato che una delle caratteristiche fondamentali di un leader di successo non è riuscire a capire come mantenere la rotta, ma saper sviluppare tecniche che aiutino a riconoscere il deteriorarsi di una situazione e a rimettersi in corsa il più rapidamente possibile. In base alla mia esperienza, il modo migliore per riuscirci è fare regolarmente un passo indietro e porsi onestamente delle domande sulle proprie prestazioni e su cosa si potrebbe fare in maniera diversa.
In questo articolo delineerò sette tipi di domande che tutti i leader dovrebbero porsi periodicamente per migliorare la propria performance e impedire l'insorgere di gravi problemi, facendo un passo indietro e prendendo tutto il tempo necessario per porsi alcune domande fondamentali, senza necessariamente conoscere le risposte.

Vision e priorità
Sorprendentemente, è raro che i dirigenti d'azienda si pongano la seguente domanda: con quale frequenza comunico una vision e un insieme di priorità per la mia impresa? Se lo chiedessi loro, i miei dipendenti saprebbero indicare la vision e le priorità dell'azienda? Molti leader hanno, almeno sulla carta, notevoli qualità manageriali: abilità interpersonali, strategiche e analitiche, una predisposizione per il team building, e certamente la capacità di formulare una vision. Ma, sottoposti alle pressioni delle attività quotidiane, spesso questi leader non comunicano adeguatamente la propria vision all'organizzazione.
Nel definire una vision, spesso si commette l'errore di non esprimerla come un elenco realistico di iniziative. La definizione di questo elenco è il frutto di un processo di riflessione, seguito da scelte difficili e decisioni su possibili alternative. Queste scelte comunicano ai dipendenti un'enorme quantità di informazioni sul modo in cui dovrebbero impiegare il proprio tempo. Una volta parlai con il manager di una forza di vendita operante su scala nazionale, molto preoccupato perché le vendite crescevano più lentamente di quanto previsto all'inizio dell'anno. Quando gli chiesi di indicarmi le cinque priorità su cui i direttori vendite avrebbero dovuto focalizzarsi, il manager mi spiegò che in realtà ce n'erano 15, e che sarebbe stato difficile ridurre l'elenco a cinque soltanto.
Il fatto è che avere 15 priorità è lo stesso che non averne affatto. I manager hanno la responsabilità di tradurre la propria vision in un numero gestibile di priorità che i dipendenti possano comprendere e in base alle quali possano agire. L'incapacità di comunicare vision e priorità comporta costi immediati in termini di tempo e di efficacia dell'attività d'impresa. È difficile delegare se i diretti sottoposti non hanno una chiara idea del contesto in cui operano; in questi casi, il manager finisce per lavorare più del necessario.
Questo problema può ripercuotersi a cascata sull'intera organizzazione, se i diretti sottoposti non sono in grado, a loro volta, di comunicare una vision e organizzare efficacemente l'attività dei propri dipendenti.

La gestione del tempo
La seconda domanda che tutti i leader dovrebbero porsi è incredibilmente semplice ed è strettamente collegata alla prima: come spendo il mio tempo?
Dopo aver definito le proprie priorità, bisogna stabilire se si usa il proprio tempo (la risorsa più preziosa di cui disponiamo) in maniera utile a raggiungere tali priorità.
Quando si impegnano a monitorare l'allocazione del proprio tempo, molti leader sono spesso sorpresi da ciò che scoprono.
Chi gestisce un'azienda è sottoposto a notevoli pressioni, che possono indurre a perdere la concentrazione; quindi è importante porsi questa domanda su base periodica. Come si è soliti riesaminare di tanto in tanto un'importante decisione di investimento, così bisogna riesaminare in maniera imparziale il modo in cui si investe il proprio tempo.

Quando si pensa ai possibili approcci al feedback, occorre in primo luogo porsi la seguente domanda: sono solito dare alle persone un feedback tempestivo, diretto e costruttivo? I dipendenti ambiziosi, in generale, desiderano crescere professionalmente e ricevere una formazione adeguata, in maniera diretta e sincera. Vogliono ottenere un riscontro critico mentre c'è ancora l'opportunità di rimediare a eventuali errori; la sola valutazione di fine anno spesso non è sufficiente.
Nella mia esperienza molti manager, pur agendo in buona fede, omettono di fornire un feedback schietto, diretto e tempestivo ai propri sottoposti.
Ma questi manager riescono a conquistarsi le "simpatie" dei dipendenti soltanto fino alla fine dell'anno, quando poi si attirano tutte le loro antipatie. Se il dipendente non ha raggiunto i risultati sperati, questo si riflette nel bonus, nelle promozioni e negli aumenti.
Il sentimento di ingiustizia può essere enorme. Quel che è peggio: il dipendente sa che, se avesse ricevuto un feedback adeguato durante l'anno, avrebbe potuto fare un serio tentativo per migliorare la propria prestazione e risolvere eventuali problemi.

Pianificare la successione
Come tutti i manager sanno, un'altra domanda alla quale è importante ma difficile rispondere affermativamente è la seguente: almeno nella mia mente, ho già individuato uno o più potenziali successori? Anche questa è una questione assai rilevante: in mancanza di un potenziale successore, un manager potrebbe non delegare in misura sufficiente, causando una strozzatura nel processo decisionale.
La questione della successione ha importanti implicazioni che si ripercuotono a cascata sull'intera organizzazione: se i leader non scelgono i propri successori, allora l'azienda potrebbe non avere un numero sufficiente di leader per far crescere la propria attività. Peggio ancora, se i dipendenti di grado inferiore sentono di non aver sufficienti occasioni di sviluppo, possono abbandonare l'azienda in cerca di migliori opportunità altrove. Per tutte queste ragioni, molte società ben gestite esitano a promuovere i dirigenti che non abbiano formato i propri successori.

Valutazione ed evoluzione
Il mondo è in continua evoluzione. I bisogni dei clienti cambiano senza sosta; le aziende si evolvono (passando, per esempio, da uno stadio di forte crescita a uno di maturità); nuovi prodotti e metodi di distribuzione si affermano come una minaccia. Se un leader non si adegua a questi cambiamenti, può ritrovarsi in una condizione di pericolosa incongruenza. È compito del leader fare in modo che la struttura dell'organizzazione sia compatibile con i fattori critici di successo nella particolare area di attività. Un leader, cioè, dovrebbe domandarsi: sono in sintonia con i cambiamenti dell'ambiente organizzativo che richiederebbero una modifica del modo in cui è organizzata e gestita l'impresa?
Raggiungere una tale chiarezza di vedute è, naturalmente, molto difficile. Un leader potrebbe trovarsi troppo immerso nell'azienda per notare i cambiamenti impercettibili che si verificano in ogni momento. A causa delle difficoltà nell'affrontare questi nodi spinosi, può essere saggio a volte chiedere a un proprio sottoposto particolarmente capace di esaminare il business da una prospettiva diversa. Questo approccio può essere molto efficace, perché i dipendenti junior spesso non sono tanto emotivamente coinvolti nell'azienda quanto i loro superiori, e dunque possono stabilire con maggiore obiettività le iniziative da intraprendere. Questo approccio permette anche di mettere alla prova i leader del futuro, offrendo loro un'opportunità per crescere, svilupparsi ed esercitare le proprie abilità strategiche; consente al leader di osservare le potenzialità dei propri dipendenti, come già spiegato quando abbiamo parlato dell'importanza di pianificare la successione; e infine, può fornire al manager nuove idee su come mandare avanti l'azienda.

Agire sotto pressione
Lavorare sotto pressione fa parte dell'attività d'impresa. I cambiamenti dell'ambiente competitivo creano problemi urgenti. L'ingresso di nuove imprese nel mercato richiede una reazione competitiva. I dipendenti più capaci lasciano l'azienda, spesso in un momento inopportuno. I leader e i loro team, per quanto intelligenti siano, commettono errori. Tutti i leader sono sottoposti a stress, indipendentemente dalla causa; quindi, è opportuno porsi la seguente domanda: come mi comporto sotto pressione e quali segnali invio con il mio comportamento ai miei dipendenti?
Un leader è sempre sottoposto a un intenso scrutinio. In tempi di crisi, poi, viene osservato al microscopio, in ogni singola mossa. In questi casi, i dipendenti imparano molte cose sul proprio leader e su ciò che davvero crede, a prescindere da ciò che dice. Un leader deve essere abbastanza consapevole di sé da saper riconoscere le situazioni che gli provocano ansia e saper gestire il proprio comportamento in modo da non inviare messaggi controproducenti ai propri dipendenti. Conosco molti leader che si comportano quasi sempre in maniera composta e ponderata ma che, sottoposti a forti pressioni, sfortunatamente reagiscono in modo da lasciare un'impressione molto negativa. Senza accorgersene, insegnano ai propri dipendenti a imitare i loro atteggiamenti e a comportarsi in maniera simile. Se un leader tende a sfuggire alle sue responsabilità, ad assumersi tutto il merito anziché condividerlo con i suoi dipendenti, o a evitare di riconoscere i propri errori, autorizza implicitamente i propri dipendenti a fare altrettanto.

Restare se stessi
Molti business leader si domandano spesso se il proprio stile di leadership sia coerente con i bisogni dell'azienda; meno spesso si domandano se il loro stile sia coerente anche con le proprie convinzioni e la propria personalità. La domanda rilevante, in questo caso, è: il mio stile di leadership riflette la mia vera identità? La carriera aziendale è come una maratona, non una corsa sui 100 metri; se un leader non rimane se stesso, prima o poi rimane indietro. Progredendo nella carriera, è consigliabile osservare diversi stili di leadership e scegliere gli elementi con i quali ci si sente maggiormente a proprio agio. Si rammenti, tuttavia, che osservare e adottare elementi di altri stili non significa che bisogna cercare di essere qualcun altro. Lo stile di leadership deve essere conforme alla persona; anche uno stile poco ortodosso può rivelarsi incredibilmente efficace se riflette le abilità, i valori e la personalità di chi lo esprime.
I leader di successo attraversano, di tanto in tanto, fasi difficili della carriera. Per rimettersi in corsa, devono sviluppare la capacità di fare un passo indietro, mettere le cose in prospettiva e sviluppare un nuovo schema di gioco. In questo processo, conoscere le risposte è spesso molto meno importante che prendere tutto il tempo necessario per porsi le giuste domande e acquisire la comprensione di alcuni aspetti fondamentali. Le domande poste in questo articolo dovrebbero stimolare alla riflessione. Soltanto alcune di queste domande potrebbero essere rilevanti per il singolo leader, che potrebbe voler individuare un insieme di domande più pertinenti alla propria situazione. In ogni caso, interrogarsi ogni tanto aiuterà il leader a superare le sfide che inevitabilmente si troverà ad affrontare nel corso della sua carriera.